目前 ，建筑市场人才流失颇多 ，很多企业出现青黄不接和断层的现象 。杭安公司对于如何留人这一课题的探索从未间断 ，对于机电安装第一分公司来讲 ，一直非常注重人才梯队建设 ，建立合理机制 ，不断总结和提高，在人才的培养 、使用及留用等方面为公司树立了榜样。

陈建平领导的机电安装第一分公司 ，目前拥有员工60人 ，其中施工管理人员半数是30周岁以下的年轻大学生，这批年轻团队是分公司打造优质工程的主力军 。在施工高峰期的关键时刻，雄厚的管理力量是确保工程顺利进行的坚强的后盾和源头活水。那么陈建平是如何稳定这批年轻员工队伍的呢？

一、知人善用 ，搭建成长平台。

年轻人有冲劲、有活力 、有初生牛犊不怕虎的精神。现场管理中往往越是保守 ，不放手让他们去做 ，越是被动 ，越是建立不起年轻员工与团队的互相信赖感 。在这种情况下分公司的做法是逐渐为员工搭建展示自我的平台。如2007年进单位的一个暖通施工员 ，他不仅具有一定的专业技术水平，而且表现出了很强的独立性 。经过一个月的熟悉，分公司就安排他独立管理浙江物产大楼项目的暖通施工，圆满完成了工作任务 。根据其表现，分公司打破常规 ，大胆培养和使用，在做好物产大楼后马上任命其担任海宁皮革城四期的项目技术负责人 ，半年时间完成产值1800万元。这样既为他搭建了平台，锻炼提升了个人能力 ，又为分公司增强了管理力量。

二 、关爱员工 ，提高专业技能。

机电安装第一分公司关爱职工身心健康，如组织项目员工开展形式多样的文娱活动 ；利用民工学校组织民工进行各类知识培训；在中秋、春节等节日为员工发放慰问金和礼品 ；在高温天气发放冷饮和防暑降温用品 ；员工加班时发放点心 ，把关爱送给每位员工，让员工有一种家的归属感。

对员工的关爱不仅仅停留在生活上 ，而且表现在如何提高员工的技术水平上 。个性强是现在年轻人的特点 ，但是求上进 、不服输也是他们的优点。对于新员工 ，分公司除为每人指定一位师傅外 ，还明确了各项目负责人对新员工的培训和指导的工作职责 ，并把此项职责作为项目负责人的考核业绩之一 。如分公司的一位项目负责人 ，5年内带了5位徒弟 ，目前他们在工作中均能独当一面 。分公司也指定一个负责人分管人力资源工作 ，为考试取证、继续教育等进行组织和管理 。通过以上措施，新员工基本上能够在1年内开始独立参与施工管理 ，有一位新进大学生在实习半年后直接参与40万方暖通工程的独立管理，并表现出了出色的工作能力 。

三 、用人所长 ，注重分工与合作 。

根据每个人的特点进行差异化管理 ，各展所长 。孟子曾与陈相有过一场关于人才定位和合理使用的辩论 ：孟子辩论的核心 ，就是要注重社会分工 ，耕地的就耕地 ，做鞋的就做鞋，打铁的就打铁 ，做官的就做官 ，君君臣臣、父父子子 ，界限分明 。最后他得出结论 ，劳心者治人，劳力者治于人 ，治人者食人 ，治于人者食于人。陈相则提出君民并耕而食 ，饔飧而治就是说管理者能和群众一起耕作，早饭和晚饭都一起吃 ，官兵一致 ，和谐相处，进而天下大治 。这两人的观点各有侧重 ，在管理中要取其长处 。运行良好的项目 ，既注重分工明确 ，各司其职 ，又注重加强沟通 ，紧密配合 。

科学规范的管理就是最大化的激发个人潜能，扬其长而避其短。每次工程项目组建，分公司本着性格互补的原则 ，结合不同人员的特点进行互补搭配，既明确分工，又强调合作 。性格外向的负责与外部的沟通协调 ，性格内向的但做事认真细致的 ，就搞内部预算和管理 ，技术过硬的就负责现场质量把关 。每个人的长处得到发挥 ，能力和才华得以展示 ，对提升自信心和工作积极性都是很大的鼓舞 ，稳定了职工队伍，留住了人才 。

机电安装第一分公司经理陈建平及其带领的团队通过多年的拼搏，为杭安公司树立了榜样，他们犹如一盏明灯 、一面旗帜 ，发挥着先进示范 、典型引路的示范带动作用 ，散发着无限的正能量 ，激励着其他分公司、项目部不断地学习和改进，相信这样优秀的队伍会不断诞生 ，公司这颗大树会更加根深叶茂。